Kritická místa ERP projektů

Existuje několik metodik řízení implementace mezinárodního ERP systému, a není překvapením, že každá funguje v jiné situaci a za jiných podmínek. Vždy je však potřeba přizpůsobit výběr konkrétnímu zákazníkovi a povaze jeho business procesů. Samotný „úspěch“ implementace mohou jednotliví účastníci projektu chápat odlišně. Pro zjednodušení uvažujme, že úspěšná implementace ERP je taková, kdy je bez zásadních odchylek dodržen rozsah ve smyslu pokrytí potřebných firemních procesů, finanční rozpočet, časový harmonogram a v neposlední řadě je dosaženo očekávané návratnosti investice.

Průzkum Kritická místa ERP projektů 2018

Výzkumů a odborné literatury na téma klíčových faktorů, které ovlivňují úspěch implementace ERP, byla publikována celá řada. Za zmínku určitě stojí: A Review of Critical Success Factors for ERP-Projects (S. A. Kronbichler S. A., Ostermann H., Staudinger R., 2009), Critical Success Factors for ERP Projects (Wong B., Tein D., 2003) nebo The Top 5 ERP Success Factors by Project Stage from 22 Critical Success Factors (2010). Přestože od těchto studií uplynulo několik let, jejich výsledky jsou stále aktuální a konzistentní se zkušeností současných specialistů i zákazníků.

Zmíněné publikace byly inspirací pro realizaci průzkumu „Kritická místa ERP projektů“ (dále jen Průzkum), který proběhl na konci roku 2018 a jehož výsledky jsou shrnuty v tomto článku. V Průzkumu bylo osloveno 30 zákazníků a 20 expertů na implementaci ERP systémů. Respondenti na straně zákazníků (dokončené projekty) byli nejčastěji projektoví manažeři, vedoucí pracovníci IT nebo zástupci nejvyššího managementu zodpovědní za řízení společnosti. Nejčastěji se jednalo o velké výrobní společnosti, společnosti zabývající se distribucí a logistikou ve skladech a dále pak společnosti z oblasti inženýringu, projekčních prací a stavební výroby. Respondenti na straně dodavatele ERP byli převážně zkušení specialisté pracující na pozicích konzultantů, solution architektů a projektových manažerů. Průměrný počet realizací projektů na jednoho specialistu je 16 a průměrná doba, po kterou se implementací ERP systémů zabývají, je 9,5 roku.

Kritické faktory úspěchu ERP projektů

Na základě výše uvedených celosvětových průzkumů byl sestaven seznam nekritičtějších faktorů úspěchu ERP systémů. Respondenti na straně zákazníků i dodavatelů hodnotili v rámci Průzkumu jejich význam na základě svých zkušeností.

Na Obrázku č. 1 jsou hodnoceny nejvýznamnější faktory na straně dodavatele. Zákazníci a dodavatelé se shodují, že klíčový vliv na úspěch projektu má metodika jeho řízení. Naopak největší rozdíl je v pohledu na velikost implementačního týmu. Specialisté na straně dodavatele jej považují rovněž za klíčový, ovšem zákazníci vidí vliv tohoto faktoru jako malý až téměř zanedbatelný. Obdobný trend je vidět i v názoru na zastupitelnost členů implementačního týmu.

Význam faktorů stojících na straně zákazníka a jejich vliv na úspěch ERP implementace je hodnocen na Obrázku č. 2. Podle respondentů z řad zákazníků jsou klíčovými faktory nastavení procesů před implementací a podpora ze strany managementu společnosti. Dodavatelé považují za nejvýznamnější faktory úroveň vyškolení uživatelů a objem customizací, které je potřeba do systému vyvinout. Za méně důležité považují obě strany vstupní znalosti zákazníka v oblasti IT a dodavatelé nekladou příliš velký důraz ani na předchozí zkušenost zákazníka s ERP systémem.

Jak to vidí dodavatel?

Není velkým překvapením, že fází projektu, která je nejvíce náchylná na komplikace způsobené lidským faktorem, je shodně dle zákazníků i dodavatelů úvodní analýza a následný návrh systému. Jako druhá nejrizikovější fáze projektu je podle dodavatelů nedostatečná angažovanost koncových uživatelů ve chvíli předávání díla, dílčích etap nebo spuštění systému go-live. Uživatelé se dle slov jednoho z oslovených konzultantů „…podceňují testování svěřených agend a začínají se o jednotlivé funkčnosti zajímat mnohdy až po spuštění systému. Do té doby o řešení rozhodují sice kompetentní, ovšem do budoucí operativy často nezapojení uživatelé.“ Tento faktor ovšem zákazníci ani v jednom případě nezmínili.

Specialisté na straně dodavatele byli dotázáni na nejčastěji se vyskytující „killer-faktory“ projektů. V rámci otevřených odpovědí bylo nejvíce krát zmíněno:

• nedostatečně proškolení/kvalifikování uživatelé (37%) – vedoucí pracovníci na straně zákazníka často podcení úroveň vzdělávání a potřebu odborné přípravy uživatelů nutnou k zavedení ERP systému. Stejně tak podceňují náklady související se vzděláváním. Vrcholový management musí být plně odhodlán zahrnout náklady na školení jako součást rozpočtu ERP.
• nízká angažovanost vedení na straně zákazníka (22%) - úspěšnost projektu může být významně ovlivněna zájmem či spíše nezájmem zákazníkova vedení a slabou podporou projektu - z toho totiž vyplývá nízká motivace uživatelů, nulová sounáležitost s projektem a následně jejich podprůměrné pracovní nasazení.
• nereálné představy zákazníka o funkčnostech ERP (17%)
• dále se v odpovědích vyskytovalo nekvalitní řízení projektu na straně dodavatele, nedostatečné testování na obou stranách, aj.

V rámci Průzkumu byly identifikovány pouze dva „vnější“ faktory, které zasahují do průběhu mnoha projektů a vyžadují přizpůsobení se od zákazníků i dodavatelů bez možnosti změny jakkoli ovlivnit. Jsou to změny systému provedené výrobcem (například změna technologií či logiky při vydávání nových verzí systému) a vydávání zásadních legislativních úprav státem.

Jak to vidí zákazník?

Na začátku Průzkumu byli zákazníci vyzváni k hodnocení celkového průběhu a výsledku ERP implementace v jejich společnosti. Průběh projektu byl hodnocen na stupnici:

1. velmi komplikovaný
2. komplikovaný
3. drobné komplikace
4. bez komplikací

Výsledek lze vidět na Obrázku č. 3. Téměř dvě třetiny vyhodnotili projekt ve své společnosti „s drobnými komplikacemi“.

I přes velkou míru emocí, které zpravidla každou implementaci provází, žádný zákazník s odstupem času nehodnotí průběh projektu jako „velmi komplikovaný“. S výsledkem projektu všichni dotázaní zákazníci vyjádřili spokojenost s menšími (67%) či většími výhradami (33%).

Respondenti dále hodnotili význam předem definovaných faktorů, které jsou spíše charakteristickými rysy, případně činnostmi prováděnými v rámci typického projektu a ovlivňují fázi realizace. Ty byly z pohledu vlivu na úspěšnost projektu seřazeny od nejdůležitějšího následovně (v závorce je pro srovnání uvedeno pořadí z pohledu dodavatelů):

1. komunikace mezi dodavatelem a zákazníkem (1.)
2. schopnost reakce na náhlé změny v projektu (3.)
3. průběžné dodržování stanoveného plánu (2.)
4. podrobná dokumentace (5.)
5. detailní harmonogram (4.)

Zavedení nového ERP systému, případně rozsáhlý upgrade toho stávajícího, je náročný a vždy nastává řada specifických situací, které mohou ovlivnit fungování zákazníka i dodavatele. Ať už v projektu kopete za kterýkoliv tým, mějte na paměti, že kvalitní výsledek projektu závisí na tom, jak flexibilně jsou zapojené strany schopné vzniklé situace a komplikace řešit. Snad Vám tento článek alespoň pomůže lépe pochopit toho, kdo stojí na druhé straně.